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SWANTJE SCHIRMER
ist Politikwissenschaftlerin und promoviert zu Regionalorganisationen. Sie untersucht, wie diese die Menschenrechte als Argument nutzen, ihre Existenz und damit Autorität und Maßnahmen zu rechtfertigen.

MARKUS KIRCHSCHLAGER
ist Politikwissenschaftler. In seiner Dissertation untersucht er, welche Mediationsmaßnahmen in unterschiedlichen Weltregionen erfolgreich zur Anwendung kommen.

Organisatorische Tücken, Selbstzweifel, Einsamkeit: Ein Promotionsprojekt erfolgreich zum Abschluss zu bringen, ist keine leichte Aufgabe. Am German Institute for Global and Area Studies (GIGA), dem Leibniz-Institut für Globale und Regionale Studien, wagt eine Gruppe von Doktorandinnen und Doktoranden ein Experiment: Seit vergangenem Herbst arbeitet sie mit der Projektmanagementmethode Scrum. Mit Swantje Schirmer und Markus Kirchschlager haben wir über ihre Erfahrungen gesprochen.

LEIBNIZ  Frau Schirmer, Herr Kirchschlager, in den Geistes- und Sozialwissenschaften kämpft üblicherweise jede Promovendin und jeder Promovend für sich allein. Was waren die für Sie frustrierendsten Momente im Rahmen Ihrer Promotion?

SWANTJE SCHIRMER Ich war gerade ein Dreivierteljahr dabei, als ich zum ersten Mal ein Tal erreichte. Der Anlass war ein interner Workshop – ein ganz unaufgeregtes, informelles Setting, in dem man über Exposés und theoretische Frameworks diskutiert. Mir tut dieser Austausch eigentlich immer sehr gut, denn um voranzukommen muss ich viel über mein Thema sprechen. Aber die Wochen davor sind stressig, weil ich mir unheimlichen Druck mache, etwas Sinnvolles zustande zu bringen. Damals war ich erst im Urlaub, dann krank – und als ich mich wieder an die Arbeit machte, hatte ich urplötzlich das Gefühl, ich könnte überhaupt nichts produzieren. In diesem Zustand saß ich zwei, drei Tage in meinem Büro, hatte Versagensängste. Ich dachte: Ich kann nichts, ich bin unfähig! Mich hat das psychisch total fertig gemacht, ich war kurz vorm Hinschmeißen.

MARKUS KIRCHSCHLAGER Da ich nicht wie Swantje im Rahmen eines übergeordneten Forschungsprojekts promoviere, bin ich abgesehen von Gesprächen mit den Betreuern, den Forschungstreffen hier am Institut und gelegentlichen Fachkonferenzen in meiner täglichen Arbeit noch mehr auf mich allein gestellt. Irgendwann im vergangenen Jahr hatte ich so einen Tiefpunkt, da saß ich an meinem Schreibtisch und dachte mir: Wie ätzend ist das eigentlich? Zwischen neun und 17 Uhr, wo andere sich im Team austauschen, Kollegen haben, ist bei mir: nichts! Ich schließe morgens auf, gehe rein in mein Büro, setze mich an den Rechner, gehe nachmittags wieder raus. Und das war’s. Da war so eine Perspektivlosigkeit. Ich vereinsamte total und war überhaupt nicht mehr motiviert.

Was brachte Sie auf die Idee, die Gründung eines agilen Projektteams könnte die Lösung sein?

KIRCHSCHLAGER Meine Freundin arbeitet in der freien Wirtschaft mit der Projektmanagementmethode Scrum und so habe ich mitbekommen, was damit möglich ist. Von ihr inspiriert dachte ich mir: Warum sollte man das nicht auch in der Forschung anwenden können? Das ist mir damals wie Schuppen von den Augen gefallen: In der Wissenschaft wird ganz viel über Inhalte, Theorien und Forschungsmethodik geredet, aber ganz wenig über den Alltag und den Organisationsprozess. Alle Unternehmen reden von Prozessoptimierung, aber bei uns in den Geistes- und Sozialwissenschaften spielt das gar keine Rolle – dabei hat der Arbeitsprozess massiv Einfluss auf Produktivität und Wohlbefinden. Also habe ich mir ein paar Broschüren besorgt, einen Crashkurs gemacht und dann eine E-Mail an alle GIGA-Doktoranden geschrieben: Wir haben bis auf ein paar Meetings keine Kontakte, wär’s nicht schön, wenn wir ein Team hätten, wo man füreinander da ist, sich gegenseitig hilft?

Gab es Feedback auf Ihre Nachricht?

KIRCHSCHLAGER Es haben sich sofort sechs Leute gemeldet, denen es ganz ähnlich ging wie mir. Wir haben uns getroffen, ich habe kurz vorgestellt, wie Scrum funktioniert; und ein paar Tage später haben wir auch schon losgelegt.

»Als es mit Corona losging, hatte Scrum fast therapeutische Züge.«

SWANTJE SCHIRMER

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Scrum ist nicht jedem ein Begriff. Können Sie kurz erklären, wodurch sich die Methode auszeichnet?

KIRCHSCHLAGER Scrum ist eine Projektmanagementmethode, in der man sich in Teams von bis zu neun Leuten organisiert. Die kleinste Planungseinheit ist dabei der Sprint, bei dessen Planung – dem Sprint Planning – das Team bespricht, was es in den kommenden zwei, drei oder vier Wochen auf die Beine stellen will. So könnte ein Teammitglied etwa vorhaben, in dieser Zeit eine Reihe von deskriptiven Statistiken anzufertigen, während jemand anderes den Sprint dazu nutzt, einen Fachartikel vorzubereiten. Während des Sprints gibt es dann tägliche Treffen, die Dailys, in denen sich die Teammitglieder über den aktuellen Stand informieren und einander Feedback geben. Danach trifft man sich zum Review, schaut, was man geschafft hat und was man im nächsten Sprint besser machen kann.

SCHIRMER Darüber hinaus ist bei Scrum das time-boxing ganz wichtig: Man vergibt Zeitkontingente – und hält die dann auch ein. Die Dailys sind maximal zwanzig Minuten lang, jeder hat zwei Minuten Redezeit und das ziehen wir auch knallhart durch. So kommt gar nicht erst das Gefühl auf, die Meetings seien unproduktiv. Jeder aus unserem Scrum-Team ist im Wechsel Scrum-Master im Daily und somit für die Moderation des Meetings verantwortlich.

Es gibt ja eine ganze Reihe moderner Projektmanagementmethoden. Warum erscheint Ihnen gerade Scrum für den Wissenschaftsbetrieb geeignet?

KIRCHSCHLAGER Scrum kommt ja aus der Softwareentwicklung, und wie lange es dauern wird, ein Vorhaben umzusetzen, ist da häufig schlecht abzuschätzen. Aus dieser Unplanbarkeit der Dinge ist Scrum entstanden. Man kann mit der Methode flexibel auf unerwartete Zwischenfälle reagieren und trotzdem im Rhythmus bleiben. Als Geistes- und Sozialwissenschaftler kämpfen wir mit ganz ähnlichen Herausforderungen wie Programmierer.

SCHIRMER Ein Beispiel: Für einen meiner ersten Sprints hatte ich geplant, eine meiner Variablen für die Analyse zu operationalisieren, also zu messen. Dafür habe ich einen bereits existierenden Datensatz verwendet. Das ist allerdings vollkommen in die Hose gegangen, weil die Daten am Ende ganz anders strukturiert waren, als ich dachte. Ich glaube, das kann in unserem Arbeitsfeld immer mal vorkommen, es ist sogar sehr wahrscheinlich, dass man nicht schafft, was man sich vornimmt. Denn ein Hauptbestandteil von Wissenschaft ist ja, Wissen zu schaffen, und somit Sachen zu machen, die so noch nie jemand gemacht hat; man kann nur bedingt einschätzen, was passiert. Scrum gibt einem die Möglichkeit, darauf zu reagieren und seine Planung flexibel anzupassen. Im beschriebenen Fall habe ich genau das gemacht: Ich habe die Operationalisierung mit konkreteren Zielen mit in den nächsten Sprint genommen und dafür einer anderen Variable weniger Zeit zugestanden, andere Dinge auf den darauffolgenden Sprint verschoben.

Sie arbeiten jetzt seit einem Dreivierteljahr mit Scrum. Was wissen Sie besonders zu schätzen?

KIRCHSCHLAGER In meiner ganzen Einsamkeit Ende letzten Jahres waren die Dailys für mich am allerattraktivsten: 15 Minuten am Tag in die gleichen Gesichter sehen, ein Team haben, Hallo, wie geht es euch? sagen können. Dadurch entsteht auch der Zwang, jeden Morgen um neun anzufangen und nicht erst um halb zehn oder sogar erst um elf.

»Alle Unternehmen reden von Prozessoptimierung, aber in den Geistes- und Sozialwissenschaften spielt das gar keine Rolle – dabei hat der Arbeitsprozess massiven Einfluss auf Produktivität und Wohlbefinden.«

MARKUS KIRCHSCHLAGER

Scrum gibt einem im Alltag eine Struktur.

KIRCHSCHLAGER Ja, und das ist einfach sensationell gut. Außerdem hat man ein Korrektiv, denn man muss den anderen erklären, was man vorhat. Sie sagen dann: Du willst also heute fünf Texte lesen, fünf Seiten schreiben und dann noch ein Interview transkribieren – das schaffst du doch gar nicht, das ist doch Quatsch! So entwickelt man einen realistischeren Blick, was möglich ist und kommt aus der Frustrationsspirale heraus. Sonst ist es ja häufig so, dass man einmal etwas nicht schafft und dann glaubt, man müsse am nächsten Tag doppelt so viel abarbeiten. Und dann schafft man das wieder nicht und wird immer frustrierter.

SCHIRMER Das akute Problem Promovierender ist, dass man sich in seinem Arbeitsalltag so verloren fühlt. Man hat das Gefühl, niemanden interessiert, was man macht. Und da hilft Scrum ungemein. Mir persönlich haben die Dailys auch am meisten geholfen. Ich bin mit Menschen in Kontakt und dadurch fühle ich mich weniger allein. Außerdem muss man regelmäßig reflektieren, wo man hinwill und was man schon erreicht hat und führt sich dadurch viel stärker vor Augen, wie produktiv man ist. Man nimmt sich jeden Morgen etwas vor und kann bestenfalls am nächsten Tag sagen: Ich habe das geschafft! Das ist unheimlich beruhigend und in der Gruppe auch sehr schön, weil die anderem einem die eigenen Erfolge spiegeln.

Im Team zu arbeiten, war sicherlich auch angesichts der Corona-Krise hilfreich.

KIRCHSCHLAGER Als das losging, war es natürlich der Wahnsinn, dass wir diese Gruppe hatten. Wir haben uns vorher im Institut getroffen und haben dann einfach nahtlos auf digital umgestellt. Wir hatten diesen Prozess, der sich einfach übertragen ließ ins digitale Homeoffice, und zumindest für mich war das unfassbar hilfreich. Man hat sich nicht so alleine gefühlt wie andere, die plötzlich ihren gesamten Arbeitskontext verloren haben. Mich hat das Scrum-Team in der Isolation extrem aufgefangen.

SCHIRMER Dem kann ich nur zustimmen. Zwischendurch hatte ich den Eindruck, das hatte fast therapeutische Züge. Gerade die ersten Wochen waren ja nicht nur aufgrund der Homeoffice-Situation schwierig, sondern einfach, weil die ganze Welt Kopf stand. Einige der mittlerweile neun Teammitglieder stammen aus Kolumbien, Brasilien, Mexiko, und die haben natürlich nochmal ganz anders darunter gelitten, dass sie so weit weg von ihren Familien waren und nicht wussten, wie die Lage sich entwickelt. Da war es unheimlich hilfreich, dass wir regelmäßig im Austausch standen.

Im deutschen Scrum-Guide findet sich der Satz: Scrum ist einfach zu verstehen und schwierig zu meistern. Stimmen Sie dem zu? Welche Herausforderungen sehen Sie?

KIRCHSCHLAGER Im Unternehmenskontext können Hierarchien zum Problem werden, es kann Auseinandersetzungen mit Kunden geben. Ich glaube es sind solche Dinge, auf die der Satz abzielt. In unserem Fall steckt der Teufel eher im Detail: Man muss lernen, realistisch zu planen – und natürlich auch bei der Stange bleiben, sein Projekt auch wirklich durchziehen. Insgesamt glaube ich aber, dass die Herausforderungen für uns gar nicht so groß sind.

SCHIRMER Ich sehe schon einige Herausforderungen. Schwierig zu übertragen ist zum Beispiel die Idee von Deliverables: In der Softwareentwicklung hat man einen Kunden, dem nach jedem Sprint handfeste, sehr konkrete Produkte präsentiert werden – eine Visualisierung etwa, ein neues Feature in einer App oder ein verbessertes Dropdown-Menü. Das funktioniert in der Wissenschaft bedeutend schlechter, denn wie visualisiert man zum Beispiel, dass man auf Ebene der Theorie einen entscheidenden Schritt vorangekommen ist? Viele Fortschritte, die man macht, sind nicht so leicht darzustellen. Und auch für andere Dinge haben wir noch keine Lösung gefunden. Was machen wir zum Beispiel, wenn die ersten fertig sind mit ihrer Dissertation? Wird die Gruppe einfach immer kleiner? Integrieren wir neue Doktoranden in die Gruppe? Wie organisieren wir das? Zwei Teammitglieder sind aktuell bereits auf der Zielgeraden, arbeiten vielleicht noch ein Jahr an ihren Projekten. Ich selbst habe noch ungefähr anderthalb Jahre vor mir. Wie wir dann damit umgehen, dass einzelne ausscheiden, wissen wir noch nicht.

KIRCHSCHLAGER Das ist dann doch nochmal ein großer Unterschied zu einem Scrum-Team in der freien Wirtschaft, denn da arbeiten alle gemeinsam an einem Projekt, schließen es auch gemeinsam ab. Bei uns arbeiten acht, neun Teammitglieder an ihrem eigenen Thema. Aber das können wir nicht auflösen, damit können wir nur bestmöglich umgehen.

Wie schätzen Sie die Übertragbarkeit Ihrer Erfahrungen mit Scrum auf andere Fachbereiche und Arbeitskontexte im Wissenschaftsbetrieb ein?

SCHIRMER Man muss kein Promovend sein, um Scrum anzuwenden. Es wäre sicherlich interessant, einmal länger darüber nachzudenken, ob man in den Sozialwissenschaften und in der Wissenschaft allgemein nicht grundsätzlich viel öfter mit Projektmanagementmethoden arbeiten sollte. Naturwissenschaftler sind möglicherweise nicht so stark vom Einzellersyndrom betroffen wie wir, weil sie häufiger im Team arbeiten, aber Scrum ist auf jeden Fall interdisziplinär nutzbar. In unserer Gruppe haben wir Ökonomen, Politikwissenschaftler und Soziologen und das klappt sehr gut.

KIRCHSCHLAGER Scrum ermöglicht eine agile Arbeitsweise und wenn nicht in der Wissenschaft, wo dann sollte agil gearbeitet werden? Wenn sogar wir Geistes- und Sozialwissenschaftler ohne gemeinsames Projekt – also gewissermaßen der schwierigste Sonderfall – es geschafft haben, damit zu arbeiten, dann geht es in anderen Wissenschaftskontexten doch noch viel besser. In Teams von Forschenden, die gemeinsam ein Projekt voranbringen wollen zum Beispiel. Agile Transformation ist das Thema in der gesamten Wirtschaft. In der Wissenschaft ist das erstaunlicherweise überhaupt noch nicht angekommen.

Haben Sie einen Tipp für Forschende, die gerne mit Scrum arbeiten würden?

SCHIRMER Einfach anfangen!

KIRCHSCHLAGER Das ist genau das agile Mindset von Scrum: Nicht tausend Jahre nachdenken und planen, sondern einfach machen.

SCRUMADEMICS

Sie arbeiten in der Wissenschaft und wollen es auch einmal mit der Methode probieren? Unser Leitfaden für Academic Scrum erleichtert die ersten Schritte. Das PDF gibt es hier.

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